Экономика увольнений

Когда сотрудников воспринимают как краткосрочный актив, те начинают упаковывать себя в товар, готовый к продаже, и всё время думают об уходе

В начале 1990-х в Америке изменились представления о карьере. Общество переживало трансформацию под влиянием новой социальной философии — неолиберализма, — и эта трансформация затронула в том числе саму природу занятости. Карьерным консультантам и бизнес-авторам пришлось реагировать. Советский Союз только что рухнул, и подобно тому, как коммунистические мыслители пытались приложить марксистские идеи ко всем сторонам жизни, торжествующие американские экономические интеллектуалы бросились внедрять ультраиндивидуалистические идеалы Фридриха Хайека, Милтона Фридмана и других членов Общества Мон-Пелерен повсюду, куда только могли дотянуться. Применительно к работе они породили метафору: каждый человек должен мыслить себя как бизнес, как генерального директора компании «Я, Inc.». Метафора прижилась — и глубоко изменила устройство рабочих мест, отношение людей к своей работе и способ планирования карьеры, в центре которой всё чаще оказывается увольнение.

Хайек (1899–1992) — влиятельный австрийский экономист, исходивший из убеждения, что рынок — лучший инструмент для организации мира. Сегодня многие разделяют это убеждение, отчасти именно благодаря влиянию Хайека и его окружения. В ту эпоху, когда Хайек и его круг только начинали выдвигать свои аргументы, это была экзотическая и маргинальная позиция. По мнению Хайека и группы Мон-Пелерен, централизованное экономическое планирование, свойственное и коммунизму, и фашизму, неизбежно ведёт к катастрофе. Хайек считал, что люди слишком несовершенны, чтобы успешно планировать сложную современную экономику. Ни один человек и ни одна группа людей не способны справиться с информационной сложностью современных экономических систем. Раз человеческие возможности так ограничены перед лицом этой сложности, лучшее, что можно сделать, — высвободить рынок и позволить ему самому организовывать производство и распределение в крупных масштабах.

При этом Хайек понимал, что рынки не возникают сами по себе: их строят торговцы, потребители и законы. А возникнув, рынки тяготеют к монополии и другим практикам, подрывающим равные условия конкуренции. Поэтому рынок нельзя полностью предоставить самому себе; законы и государство необходимы. Более того, именно в этом, по Хайеку, и состоит главная причина существования государства — обеспечивать нормальную работу рынков. Государство не должно предоставлять гражданам услуги вроде общественного транспорта или почты — Хайек полагал, что частный бизнес управляет ими эффективнее. Государство не должно заниматься и социальным обеспечением, поскольку оно искажает рыночную оценку ценности и вводит избыточное централизованное планирование. Вместо всего этого государству следует сосредоточиться на грамотной организации рынков, поддержании конкуренции, а значит, и инноваций. Раз рыночная конкуренция — цель, произвольно ограничивать её через тарифы или иные националистические стратегии, подрывающие глобальный рынок, крайне нежелательно. Хайек хотел глобального рынка.

Этот подход к рынкам и государству, обычно называемый критиками неолиберализмом, становился всё более влиятельным. Но когда теория стала сходить со страниц и с доски, люди, желавшие жить по неолиберальным принципам, столкнулись с фундаментальной проблемой. Это ведь вполне определённый способ обращения с рынками — даже для тех, кто в принципе привержен капитализму. По мере того как всё больше правительств и компаний принимали рыночные меры при каждом удобном случае, появлялись новые способы говорить о самых разных сторонах жизни, включая работу и карьеру. Любой целостный уклад жизни, в конце концов, требует собственного словаря.

Разумеется, тезис «рынок — лучший способ организации и определения ценности» оставляет без ответа множество жизненных дилемм. Хайек и сам понимал, что его модель с рынком в качестве фундамента потребует особого типа человека — нового типа. Но он так и не разработал действенной модели для принятия сложных решений — например, кого нанять на вакантную должность или как строить карьеру на протяжении жизни. Этим пришлось заняться другим. Нобелевский лауреат Гэри Беккер, к примеру, ввёл понятие человеческого капитала и предложил конкретные модели того, как людям следует — в рыночных терминах — понимать повседневные взаимодействия. Вдохновившись Беккером и переняв рыночный лексикон, бизнес-авторы заговорили о том, что каждому нужно инвестировать в себя и рассматривать себя как актив, истинную стоимость которого может определить только рынок. Со временем возникла целая литература, призывающая людей видеть в себе бизнес — набор навыков, активов, качеств, опыта и связей, которым нужно управлять и который нужно постоянно наращивать.

Эта перемена — когда бизнес-авторы, карьерные консультанты и другие стали продвигать идею, что наёмные работники (или потенциальные работники) должны мыслить себя как бизнес, — произошла одновременно с изменением критериев оценки самих компаний. Ещё не так давно бизнесмены считали, что компания приносит самые разные блага широкому кругу заинтересованных сторон — топ-менеджменту, сотрудникам, местному сообществу, а также акционерам. Многие из этих благ носили долгосрочный характер.

Но по мере того как рыночная капитализация вытесняла другие мерила ценности компании, краткосрочные интересы акционеров стали перевешивать все остальные. Квартальные отчёты о прибыли и биржевые котировки превратились в единственные показатели успеха. Отношение компаний к сотрудникам изменилось — и с тех пор не изменилось обратно. Характерный пример: когда авиакомпания American Airlines решила, что её уровень зарплат неконкурентоспособен, и объявила о повышении окладов, она, по сути, направила деньги работникам, а не акционерам. Уолл-стрит отреагировал мгновенно: акции American Airlines обвалились.

В общем и целом, чтобы удерживать курс акций на высоком уровне, компании не только должны платить сотрудникам как можно меньше, но и содержать настолько временную рабочую силу, насколько позволяет специфика бизнеса. Чем легче избавиться от работника, тем проще расширяться и сжиматься в ответ на краткосрочные запросы рынка. Это рыночные и акционерные метрики. Их доминирование подорвало обязательства перед сотрудниками — да и все обязательства, кроме обязательств перед акционерами, — настолько, насколько позволяли производственные особенности конкретной отрасли. При таком устройстве компаний понятие лояльности отступило на задний план.

Компании стремились по максимуму освободиться от долгосрочных обязательств — пенсий и прочих стимулов для удержания кадров. Более ценными стали сотрудники, которые работают долгими, а нередко и изнурительными сменами, чтобы завершить краткосрочные проекты. Хотя компании редко говорят об этом прямо, на практике им часто нужны люди, от которых легко избавиться без лишних хлопот — люди, не ожидающие от работодателя долгосрочных обязательств. Но лояльность, как и занятость, — улица с двусторонним движением: превращая работу в краткосрочное, ни к чему не обязывающее предприятие, работодатели воспитывают работников, для которых временные контракты тоже становятся привлекательными. Вы начинаете нанимать людей, готовых уволиться.

Раньше хорошая работа означала хорошую зарплату и соцпакет. Теперь хорошая работа — та, которая готовит вас к следующей.

Генеральный директор «Я, Inc.» увольняется по вполне рациональным причинам: деловой мир пришёл к согласию с Хайеком в том, что рыночная стоимость — лучшая мера ценности. В итоге карьера превращается в цепочку работ в разных компаниях. Работники отвечают симметрично: они думают о том, как выстроить карьеру в мире, где от работодателя ждать почти нечего. В обществе, где правят рыночные правила, единственный способ для работника узнать свою цену — искать другую работу. А найдя её — как правило, уволиться.

Если вы офисный работник, рационально мыслить о себе прежде всего как о человеке, который уволится, — о человеке, который приходит на работу на определённый срок, и лучший исход для него — уйти на другое место (а худший — попасть под сокращение). Как же меняется работа, когда все стремятся стать «увольняющимися»? Прежде всего, в обществе вечного поиска работы меняются критерии того, что делает работу хорошей. Раньше хорошая работа — это хорошая зарплата, соцпакет, удобное расположение, нормальный график, толковый начальник, приятные коллеги и ясная перспектива повышения. Теперь хорошая работа — та, которая готовит вас к следующей, почти наверняка в другой компании.

Ваша работа может быть площадкой для освоения навыков, которые пригодятся в будущем. Или это может быть компания с достаточно хорошей репутацией, откуда сотрудников охотно переманивают конкуренты. И наоборот — работа не так хороша, если всё, чему вы на ней учитесь, слишком специфично для этой конкретной компании и не переносится на другие. Не так хороша, если она привязывает вас к местным регуляторным схемам и к конкретному месту. И не так хороша, если вы работаете столько часов, что вам некогда искать следующее место. Короче говоря, работа становится хорошей, если она ведёт к другой работе — скорее всего, в другой компании или организации. Вы начинаете выбирать работу по тому, насколько удобно будет с неё уйти.

Логика увольнения существенно меняет динамику на рабочем месте. Быть хорошим руководителем теперь означает помогать подчинённым приобретать навыки, которые позволят им уйти на лучшее место в другой компании. Хорошие руководители это понимают. Я наблюдала семинар повышения квалификации для начинающих менеджеров в Беркли, и одна из выступавших рассказала о своих стратегиях выстраивания отношений с командой. Она объяснила, что с первых дней проясняет суть негласного делового контракта. В первую неделю она приглашает каждого нового члена команды на обед: «Я всегда говорю что-то вроде: "Это не вы работаете на меня — это я работаю на вас. Моя задача — сделать так, чтобы вы могли хорошо делать свою работу. И однажды вы уйдёте, ведь карьера длинная и работ в ней будет много. Когда вы решите уходить, я надеюсь быть рядом и помочь вам перейти на следующее место"». С самого начала руководители говорят, что помогут своим подчинённым стать «увольняющимися» — найти следующую ступеньку в карьере.

Логика увольнения меняет и смысл разделения труда. Если ваша цель — получить работу в другом месте, не все проекты одинаково ценны. Работники борются за задачи, которые могут привести к месту в другой компании. Они стараются избегать того, что — из-за вопросов интеллектуальной собственности или по иным причинам — слишком привязано к конкретному работодателю. Социолог Линус Хуан из Беркли наблюдал это в стартапе в Кремниевой долине, где он работал в период, когда Java только набирала популярность. В компании хватало работы на универсальном языке C++, и для многих задач его было достаточно. Однако сотрудники хотели практиковаться в Java, потому что Java делала их более востребованными на рынке. Они стали оценивать проекты с точки зрения того, прокачают ли те их навыки в Java. Менеджерам становилось всё труднее находить людей для повседневной работы на C++, от которой зависела вся компания. Зато на немногочисленные проекты на Java охотники находились легко. Когда вы работаете, исходя из предпосылки, что скоро уволитесь, то, что хорошо для компании, может быть плохо для вас.

Логика увольнения преображает и отношения между коллегами — причём не только потому, что они по-новому делят задачи. Конечно, ладить с коллегами хотелось и раньше, но экономика увольнений добавила новую, инструментальную причину для коллегиальности. Раз от людей больше не ожидают, что они задержатся в компании надолго, текучка стала нормой. Работники, которые прежде продвигались, производя впечатление на начальство надёжностью, скромностью и добросовестностью, теперь просто не успевают завоевать признание внутри компании. В результате таких людей перестают стабильно повышать. Но если коллеги их ценят, то когда придёт время искать новое место, у них окажутся сторонники в других компаниях. Ведь все работают в экономике увольнений, и все это знают — а значит, появляется новый стимул поддерживать хорошие отношения с коллегами. Сегодня, когда на любую вакансию претендует слишком много кандидатов, свой человек внутри компании может решить всё.

Один рекрутер объясняла топ-менеджерам: если вы не чувствуете страсти к работе, вы вредите всем своим коллегам.

Экономика увольнений меняет и эмоциональную жизнь работника. Когда вы начинаете мыслить себя как человека, который вот-вот уволится, ваши чувства к работе трансформируются. Когда компании отказались от корпоративной лояльности, бизнесу пришлось искать новый способ сформировать у работника эмоциональную привязанность к делу. Особенно в США, где существует прочный культурный консенсус: человек должен чувствовать страсть к своей работе и работать усердно. Один менеджер по найму объяснил мне, что всегда предпочитает кандидатов, которые, похоже, горят своим делом, а не тех, у кого больше всего опыта. Научить необходимым навыкам он может и сам, объяснил он, но для работы по многу часов подряд ему нужны люди со страстью. Раз корпоративная лояльность больше не гарантирует преданных работников, их движущей силой теперь должна быть страсть.

Примечательно, что эта страсть должна быть направлена на рабочие задачи и освоение определённых навыков. Испытывать страсть к работе с конкретными людьми не предполагается. И работники не говорят о страсти к укреплению репутации своей компании. Страсть зарезервирована за задачами, которые они выполняют или учатся выполнять, за решениями специфических рыночных проблем. Что характерно, проблемы, к решению которых работники питают страсть, обычно универсальны — с ними может столкнуться целый ряд компаний. Они не специфичны для данного конкретного работодателя. В экономике увольнений нужно работать ради страсти, а работать ради страсти — значит фокусироваться на задаче, а не на компании.

Культивирование страсти к задачам, приносящим рыночное вознаграждение, делает работника мобильнее. Ему легче рассмотреть переход в другую компанию, где он сможет продолжать заниматься тем, что его увлекает. Одна рекрутер рассказала мне, что использует этот фокус на страсти, чтобы убеждать топ-менеджеров уволиться, — независимо от финансовых стимулов, выстроенных их нынешним работодателем. Она говорила руководителю, которого пыталась переманить, что если он больше не испытывает страсти к своей работе, то вредит всем коллегам: им приходится работать рядом с человеком, которому работа больше не приносит полного удовлетворения. Словом, когда одна из главных причин оставаться на месте — это страсть, утрата страсти облегчает увольнение.

По-новому — так, как не бывало прежде, — увольнение стало центральным элементом самого понятия «иметь работу». Начало этому положила переориентация компаний на максимизацию акционерной стоимости. Люди устраиваются на работу, сознательно планируя уход, присматриваясь к тому, какие другие места им откроет нынешняя позиция. Руководители приветствуют новых сотрудников обещанием выгодно расположить их для увольнения через пару лет. Коллеги, те, что к вам хорошо относятся, теперь надеются, что вы уволитесь, — ведь тогда вы, возможно, поможете им устроиться в другом месте. Как часто бывает, история приносит непредвиденные последствия даже доктринёрским и теоретическим идеям. Философия Хайека привела к тому, что работники стали мыслить себя генеральными директорами «Я, Inc.» — а чтобы выжить в неолиберальном мире труда, генеральный директор «Я, Inc.» должен быть человеком, который увольняется.

https://aeon.co/essays/how-work-changed-to-make-us-all-passionate-quitters